復職を、元の仕事に戻すだけにしない。架空企業F社、戻る先の仕事も再設計

架空企業F社は7月、メンタルヘルス不調などから休職した社員の復職支援を見直し、リワークプログラムと職務再設計を接続する運用を始めた。目的は、本人が元の職場へ戻れるかを試すことだけではない。戻る先の仕事条件を、再発や孤立を生みにくい形へ変えることだ。

以前のF社では、本人がリワークで安定して見えると、休職前とほぼ同じ業務へ戻すことがあった。復職直後は慎重でも、数週間後には会議、締切、顧客対応、評価面談が重なり、本人も上司も相談先を見失うことがあった。

新しい運用では、復職前に「元の仕事へ戻すか」ではなく「どの仕事条件なら戻れるか」を確認する。業務量、会議密度、判断負荷、相談タイミング、通院、回復時間、評価時期を同じ表に置く。

F社の産業保健スタッフは、復職支援の焦点を本人の体調だけに置かない。休職前に何が重なっていたのかを、仕事の側から振り返る。長時間労働、割り込み対応、曖昧な評価、相談しにくい上司関係、繁忙期の戻し方などだ。

上司は、医療判断をする役割ではない。上司の役割は、業務量、締切、会議、連絡方法、顧客接点、チーム内の支援余力を具体的に説明し、復職後に小さく試せる仕事へ組み直すことだ。

ある管理職は「本人が戻れるかばかり見ていた。実際には、戻す仕事の密度や相談線を変えないと、また同じ状態を作ってしまう」と話す。

F社は、主治医、産業医、PSW、上司、人事が毎回一堂に会する仕組みを前提にしていない。医療情報の守秘、本人同意、職場の時間、制度上の役割が違うからだ。

代わりに、本人が同意した範囲で、必要な情報を短く接続する。主治医やPSWは、医療・生活の相談先として残る。産業医や人事は、職場で扱う健康配慮と就業上の見直しを支える。上司は、日々の業務量と相談タイミングを調整する。

情報線の中心は、病名そのものではなく、仕事を続けるための条件だ。何を減らすかだけでなく、いつ増やすか、どこで止めるか、困った時に誰へ戻るかを決める。

F社では、復職後三か月を「再設計期間」と呼ぶ。これは、成果を見ない期間ではない。復職直後の不安定さを、本人の失敗や上司の管理不足として扱う前に、仕事条件の調整データとして見る期間だ。

一週目は勤務時間と連絡方法、二週目から一か月目は業務量と会議参加、一か月以降は責任範囲と評価面談の時期を見直す。負荷を上げる時は、上げる理由、戻す条件、相談先を合わせて確認する。

本人は「戻ったらもう大丈夫でなければならない、という感じが減った」と語る。上司は「体調の責任を一人で背負うのではなく、業務密度と相談線を見ればよいと分かった」と話す。