金太郎飴の人材像をやめた。専門性で採るニューロダイバーシティ

架空企業J社は7月、大学・大学院のキャリアセンターと連携し、研究開発、生産技術、品質管理、データ解析の職種でニューロダイバーシティ採用を始めた。目的は、流行語としての多様性を掲げることではない。仕事に必要な専門性を、画一的な「あるべき人材像」から切り離して見ることだ。

同社の人事責任者は「日本企業には昔から、寡黙でも手を動かすと強い人、細部へのこだわりで品質を守る人、現場の違和感に気づく人がいた。ニューロダイバーシティは、それを懐かしい美談で終わらせず、採用、職場環境、評価の仕組みとして設計し直すことだ」と話す。

J社では、面接での受け答えや雑談のうまさだけで候補者を見ない。研究テーマ、制作物、実験ノート、ポートフォリオ、課題への取り組み方、集中しやすい環境、苦手が出やすい場面を分けて確認する。

今回の特徴は、大学・大学院のキャリアセンターを単なる求人票の配布先にしない点にある。J社は、職種ごとに必要な作業、判断、チーム接点、報告方法、納期、感覚負荷を分けた「仕事サンプル」を作り、候補者が応募前に自分の強みと合いやすい条件を確認できるようにした。

キャリアセンター側は、候補者に「障害名を話すかどうか」だけを迫らない。本人が説明したい範囲、説明したくない範囲、仕事上伝えた方がよい条件、試せば分かる条件を整理する。必要に応じて、面接形式、課題提出、現場見学、インターン型の確認を組み合わせる。

J社の採用担当者は「優秀な人材を採るとは、全員に同じ面接を通過させることではない。仕事に必要な力を見える形にし、その力が出やすい環境をこちらも示すことだ」と説明する。

J社が重視しているのは、採用時点のコミュニケーションだけで人材を固定評価しないことだ。若い時には面接、雑談、あいまいな指示、急な優先順位変更が苦手でも、専門性を深め、安心できる役割を持ち、説明の型を得ることで、中年以降に対人調整や後輩育成が得意になる人もいる。

実際、J社の生産技術部には、若手時代は報告が苦手だったが、今では工程の異常を言語化し、若手に作業の意味を教えるベテラン専門職がいる。本人は「人付き合いが得意になったというより、何を見ればよいか、どう説明すれば伝わるかが分かった」と話す。

この経験から、J社は「コミュニケーション力」を一つの能力としてまとめない。雑談、報告、相談、仕様説明、危険共有、後輩育成、顧客対応を分け、どの場面で支援や型が必要かを見る。

海外では、ニューロダイバーシティを採用イベントだけで終わらせず、職務記述、面接方法、マネジャー研修、メンター、感覚環境、タスク設計、キャリア形成と結びつける動きが紹介されている。J社は、これをそのまま輸入するのではなく、自社の研究開発と生産現場の文脈に置き直した。

ポイントは、候補者を「天才」として持ち上げることでも、苦手なことを本人の努力不足として見ることでもない。得意なことが仕事で成果になり、苦手が過剰に表面化しないよう、仕事の入口、情報形式、チーム接点、評価、相談線を設計することだ。

J社の現場責任者は、AI時代の難しさも認める。「専門職の仕事も、定型的な解析や設計補助はAIに置き換わり始めている。だからこそ、私たちは人間にしかできない仕事を抽象論で守るのではなく、現場の違和感に気づく、問いを立てる、試作品を触って判断する、AIの出力を職場の文脈へ戻す、という仕事条件を明確にしなければならない」と話す。

同氏は続ける。「昔から職人気質の人を大事にしてきたと言うだけでは足りない。今は、採用時にどう見て、配属後にどう支え、AIと仕事の境界が変わる中で経験をどうキャリアに変えるかまで設計する必要がある」。